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智能建筑的概念在20世纪70年代末起源于美国，目前，随着计算机网络、信息处理与通讯技术的迅速发展，正处于高速发展阶段。近10多年来，我国也兴起一股智能建筑热，智能建筑建设一浪高过一浪，在一些大中城市，如深圳、上海、北京、广州等地尤其发展迅猛，其发展之迅速和规模之宏大，在世界上是绝无仅有的。它并未因房地产市场的整顿而有所收敛，反而从社会变革和广度上更加加速地发展。
虽然这股热潮是国内外楼宇采用智能化管理趋势的必然反映，但是我们也应正视到，如此迅速的发展并不风平浪静，红火兴旺的背后隐藏着巨大的风险。
当前，智能建筑工程项目风险高是个不争的事实，工程项目的规模越大、技术越新、越复杂，其风险程度就越高。尽管房地产开发商的老总们为了提高楼盘的亮点、品位和售价，拼命鼓吹其楼盘的智能化程度，并不惜重金投到智能建筑工程项目上，但最后的实际结果却差强人意，严酷的事实与老总们的愿望大相径庭。有调查表明，在我国包括智能建筑在内的所有与信息化有关的工程项目成功率不到30%，大约有70%以上的工程项目超出预定的开发周期，功能和性能达不到预期的效果，其中大型项目平均超出计划交付时间20%-50%，90%以上的软件项目开发费用超出预算，并且项目越大，超出项目计划的程度越高。吃一堑长一智，随着对智能建筑工程项目混乱局面的研究分析，深入总结经验教训，人们提出了智能建筑工程项目实施专业监理体制和项目管理的概念，其中包括了全面风险管理的概念。
1 智能建筑工程项目风险因素的分析
不同类型的项目有不同的风险，相同类型的项目根据其所处的环境、项目客户与项目团队以及所采用的技术与工具的不同，其项目风险也是各不相同的。
总的来说，智能建筑工程项目风险的基本类型可分为以下几类：
1.1决策风险
决策风险是智能建筑工程项目最大最可怕的风险，如果项目不可行、立项错误，造成根基不稳，就会全盘皆输，项目失败早成定局。项目决策风险包括高层战略风险，如指导方针、战略思想可能有错误而造成项目目标错误；环境调查和市场预测的风险；投标决策风险，如错误的项目选择，错误的投标决策、报价等。
1.2行为主体风险
智能建筑工程项目行为主体产生的风险也是常见的项目风险来源之一。如业主和投资者项目资金准备不足，项目仓促上马，支付能力差，改变投资方向，违约不能完成合同责任等产生的风险；承包商(分包商、供应商)技术及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交工等产生的风险；项目管理者和监理工程师的能力、职业道德、公正性差等产生的风险等。
1.3软件危机风险
软件是保持和增强智能建筑工程项目竞争力的基础，其好坏是决定项目成败的关键性技术因素。软件危机是指在计算机软件的开发和维护过程中所遇到的一系列严重问题，其主要表现如下：
1.3.1用户需求不明确、变更过多
在智能建筑工程建设过程中，软件开发出来之前，不少用户也不很清楚应用软件的具体需求。用户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求。随着系统实施的进展，系统开始展现功能的雏形，用户对系统的了解也逐步深人，用户的思路不断地被激发，不断涌现出新的功能的想法，就要求对以前提出的需求进行改动，应用软件的程序、界面以及相关文档需要经常修改。用户变更，软件修改，而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现，最后导致软件开发失败。
1.3.2软件成本日益增长
20世纪50年代，软件成本在整个计算机系统成本中所占的比例为10%-20%。但随着软件产业的发展，软件成本日益增长。相反，计算机硬件随着技术的进步、生产规模的扩大，其价格却不断下降。这样一来，软件成本所占的比例越来越大。到20世纪60年代中期，软件成本所占的比例增长到50%，90年代达到85%左右。
1.3.3开发进度难以控制
由于软件是逻辑、智力产品，软件的开发需建立庞大的逻辑体系，这是与其他产品的生产不一样的。例如：工厂里要生产某种硬件设备，在时间紧的情况下可以要工人加班或者实行“三班倒”，而这些方法都不能用在软件开发上。因为软件系统的结构很复杂，各部分附加联系极大，盲目增加软件开发人员并不能成比例地提高软件开发能力。相反，随着人员数量的增加，人员的组织协调、通信、培训和管理等方面的问题将更为严重。历史上有关软件开发在耗费了大量的人力和财力之后，由于离预定目标相差甚远不得不宣布失败的例子，举不胜举。
1.3.4软件质量差
软件项目即使能按预定日期完成，质量却不尽人意，程序的一些微小错误可以造成智能建筑工程项目灾难性的后果。在“软件作坊”里，由于缺乏工程化思想的指导，程序员几乎总是习惯性地以自己的想法去代替用户对软件的需求，软件设计带有随意性，这是造成工程项目不能今人满意的重要因素。
1.3.5 软件维护困难
正式投入使用的软件，总是存在着一定数量的错误，在不同的运行条件下，软件就会出现故障，因此需要维护。但是，由于软件开发过程随意性很大，没有完整的真实反映系统状况的记录文档，给软件维护造成了巨大的困难。特别是在软件使用过程中，原来的开发人员可能因各种原因已经离开原来的开发组织，使得软件几乎不可维护。对一个复杂的逻辑过程，哪怕做一项微小的改动，都可能引入潜在的错误，常常会发生“纠正一个错误带来更多新错误”的问题。
1.4项目管理风险
项目管理风险包括智能建筑工程项目过程管理的方方面面，如项目计划的时间、资源分配(包括人员、设备)、项目质量管理、项目管理技术(流程、规范、工具等)的采用以及外包商的管理等，因项目计划不周、制度缺乏、经营不善、技术落后、用人不当、沟通不畅、楼盘滞销等项目管理混乱而造成的风险。
1.5项目组织风险
组织风险中的一个重要来源就是项目决策时所确定的项目范围、时间与费用三个要素之间的矛盾。三要素的关系是相互依存，相互制约的，不合理的匹配必然导致项目执行的困难，从而产生风险。智能建筑工程项目资源不足或资源冲突方面的风险同样不容忽视，如人员到岗时间、人员知识与技能不足等。组织中的团队精神和文化氛围同样会导致一些风险的产生，如团队协同合作和人员激励不当导致内部不团结、人员离职等。
1.6外部环境风险
智能建筑工程项目外部环境风险主要是指其政治、经济环境的变化，包括政治风险、法律风险、经济风险、社会风险，以及与项目相关的规章或标准的变化；组织中雇佣关系的变化，如公司并购、自然灾害，外围主体(政府部门、相关单位)等产生的风险。这类风险因项目性质的不同而对其影响的程度也不一样。
1.7风险按其影响结果分类
全面风险管理有时要求按风险对目标的影响来进行风险因素分析，它体现的是风险作用的结果，包括以下几个方面的风险：
(1)工期风险：如造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时竣工验收；
(2)费用风险：包括财务风险、成本超支、投资追加、收入减少等；
(3)质量风险：包括材料、工艺、工程等不能通过验收，工程试运行不合格，经过评价工程质量未达到标准或要求；
(4)生产能力风险：项目建成后达不到设计生产能力；
(5)市场风险：工程建成后产品达不到预期的市场份额，销售不足，没有销路，没有竞争力；
(6)信誉风险：可能造成对企业的形象、信誉的损害；
(7)伤亡损失风险：人身伤亡以及设备的损坏；
(8)法律责任风险：因被起诉而要承担相关法律的或合同的责任。
2. 智能建筑工程项目风险的特点
智能建筑工程项目所面临的风险种类繁多，各种风险之间的相互关系错综复杂。所以项目从立项到竣工后运行的整个生命周期中都必须重视风险管理。智能建筑工程项目风险具有如下特点：
2.1风险存在的客观性和普遍性
作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移的，并超越人们的主观意识而客观存在。风险的普遍性表现在几乎所有的项目都存在着风险，特别是像智能建筑工程这样的高科技项目，把先进复杂的现代信息技术与建筑技术有机结合在一起。在项目的整个寿命周期内，自始至终风险是无处不在、无时不有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。
2.2 风险发生的偶然性和必然性
风险发生的偶然性表现在任何具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。风险发生的必然性是指虽然个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理技术方法的迅猛发展。
2.3风险的可变性
项目风险的可变性是指在项目的整个实施过程中，各种风险在性质和数量上都是在不断变化的。随着项目的进行，有些风险可以规避，有些风险会得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。
2.4风险的多样性和多层次性
一般项目，特别是智能建筑工程项目要求高、周期长、技术新、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂，致使其在整个寿命周期内面临的风险多种多样，而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性，这是智能建筑工程项目风险的主要特点之一。
3 智能建筑工程项目全面风险管理
虽然智能建筑工程项目风险多多，不过，人们也无须过分地恐惧风险，只要掌握风险发生的因果关系，风险是可以管理，并得到控制的。关注项目风险，掌握风险管理的知识与技能，从项目组织、职责、流程与制度上建立一套风险管理机制是确保项目成功的前提与保障。
项目风险管理是指为了最好地达到项目目标，识别、分配、应对、减少和避免项目生命周期内风险的现代科学管理方法。
全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。
智能建筑工程项目全面风险管理有四个方面的涵义：一是项目全过程的风险管理，从项目的立项到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训；二是对全部风险的管理；三是全方位的管理；四是全面的组织措施。
3.1全面风险管理的任务
由于风险贯穿于项目的整个生命周期中，因而风险管理是持续的过程，建立良好的风险管理机制以及基于风险的决策机制是项目成功的重要保证。风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，制定风险管理规则、明确风险管理岗位与职责是做好风险管理的基本保障。同时，不断丰富风险数据库、更新风险识别检查列表、注重项目风险管理经验的积累和总结更是风险管理水平提高的重要动力源泉。一般，智能建筑工程项目全面风险管理的主要任务有三方面：
3.1.1预报预防
在智能建筑工程项目实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的对策，包括项目投保等措施，预防和避免可能发生的风险。加强风险预报预防工作是项目风险管理最重要的任务，预防措施的好坏，直接关系到风险发生的机率和风险损失的大小。
3.1.2防范控制
无论预防措施做得有多么周密，智能建筑工程项目的风险总是难以完全避免的。当风险发生时要进行有效控制，防范风险损失范围和程度进一步扩大。在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止项目中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制。
3.1.3积极善后
在风险发生后，亡羊补牢，犹为未晚，要迅速及时地采取措施以控制风险的影响，尽量降低风险损失和弥补风险损失，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险损失。
3.2全面风险管理的组织
全面风险管理组织主要指为实现全面风险管理目标而建立的组织结构，即组织机构、管理体制和领导人员。没有一个健全、合理和稳定的组织结构，全面风险管理活动就不能有效地进行。
智能建筑工程项目全面风险管理组织具体如何设立、采取何种方式、需要多大的规模等问题取决于多种因素。其中决定性的因素是智能建筑工程项目风险在时空上的分布特点。项目风险存在于项目的所有阶段和方面，因此全面风险管理职能必然是分散于项目管理的所有方面，管理班子的所有成员都负有一定的风险管理责任。如果因此而无专人专职对风险管理负起责任，则全面风险管理就要落空。因此，全面风险管理职能的履行在组织上具有集中和分散相结合的特点。
此外，智能建筑工程项目的规模、技术和组织上的复杂程度、风险的复杂和严重程度、风险成本的大小、上级管理层对风险的重视程度、国家和政府法律、法规和规章的要求等因素都对全面风险管理组织有影响。
全面风险管理组织结构的最上层应该是项目经理。项目经理应该负起全面风险管理的领导责任。项目经理之下可设一名风险管理专职人员，帮助项目经理组织和协调整个项目管理班子的风险管理活动。
至于项目风险分析人员，应由有技术、经济、电脑和项目管理经验的权威人士来担任。若无合适人选，可以从外面请人。从外面请人的优点是容易使风险分析做得更客观、更公正。无论何种情况，项目管理班子成员都要参与风险分析过程。这样既可保证风险分析做得合理，又能够了解问题的来龙去脉，对风险分析的结果做到心中有数。
3.3全面风险管理的方法
众所周知，当某一危机发生时，通常不仅会显而易见地威胁到项目的成功，而且还会产生组织内部和外部的轰动效应，有时甚至会引起社会的广泛关注。因此，危机在众目睽睽、议论纷纷之下，会受到整个项目团队的极大重视。和处理危机事件不同，智能建筑工程项目好的全面风险管理往往是默默无闻地进行的。
智能建筑工程项目实施全面风险管理，注重项目实施过程中的点点滴滴、一丝不苟、计划有序、贯穿始终的风险管理，即采取全面的组织措施，对工程项目全部风险实施全过程、全方位的管理。
当全面风险管理非常有效时，智能建筑工程项目实施过程中基本不会产生什么大的问题，对于存在的少数问题来说，它也会得到更加迅速的解决。站在旁观者的角度来看，要说明一个智能建筑工程新项目的顺利开发是由于好的全面风险管理所致还是运气所致，可能是很困难的，但项目团队总会知道，他们的项目正是由于好的全面风险管理而运转得更好。
智能建筑工程项目全面风险管理方法一般包括以下几个过程：
3.3.1风险识别
它是全面风险管理的第一步，即预测和识别出项目目标实施过程中可能存在的风险事件，并予以分类。对项目风险的管理首先必须明确项目都存在哪些风险，—般是根据项目的性质，从潜在的事件及其产生的后果，以及潜在的后果及其产生的原因来预测识别风险。
风险预测和识别的过程主要立足于数据收集、分听、整理和预测，要重视经验在预测中的特殊作用(即定性预测)。为了使风险识别做到准确、完整和有系统性，应从全面风险管理的目标出发，通过风险调查、信息分析、专家咨询及实验论证等手段，对项目风险进行多维分解，并充分征求各方意见，从而全面认识风险，形成风险清单列表。
3.3.2风险分析
确定了智能建筑工程项目的风险列表之后，接下来就要搞清楚项目中存在的各种风险的性质，即进行风险分析。这一步骤将风险的不确定性进行量化，评价其潜在的影响。它的内容包括确定风险事件发生的概率和对项目目标影响的严重程度，如经济损失量、工期迟延量等，评价所有风险的潜在影响，得到项目的风险决策变量值，作为项目决策的重要依据。
一般只对已经识别出来的项目风险进行量化估计，评估风险及各种风险之间的相互作用，以及评价项目可能产生的结果范围。这里要注意三个概念。
(1)风险损失量：即风险对项目造成的负面影响大小。如果损失量的大小不容易直接估计，可以将损失量分解为更小部分再评估它们。风险损失量可用数值表示，即将损失重大小折算成对影响计划完成的时间表示；
（2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断；
（3）风险量：它是指项目风险危害程度，计算公式为：风险量=风险概率*风险损失量
如：某一风险概率是25％，一旦发生会导致项目计划延长4周，因而，风险量=25%*4周=1周。
3.3.3风险防范计划
完成了智能建筑工程项目风险分析后，实际上就已经确定了项目中存在的风险，以及它们发生的可能性和对项目的冲击，因而可以对风险排序。然后可以根据风险性质和项目对风险的承受能力制定相应的防范计划，即风险防范对策。制定风险防范对策主要考虑以下四个方面的因素：可规避性、可转移性、可缓解性、可接受性，基本对策有三种形式：风险控制、风险自留和风险转移，总的目标是减小风险的潜在损失。风险防范对策在某种程度上决定了采用什么样的项目开发方案。对于应“规避”或“转移”的风险在项目策略与计划时必须加以考虑。
3.3.4风险控制对策
风险控制是对使风险损失趋于严重的各种条件采取措施，进行控制而避免或减少发生风险的可能性及各种潜在的损失。风险控制对策有风险回避和损失控制两种形式。风险回避对策经常是一种规定，如禁止某项活动的规章制度，损失控制是通过减少损失发生的机会或通过降低所发生损失的严重性来处理项目风险。损失控制方案的内容包括：制定安全计划、评估及监控有关系统及安全装置、重复检查工程建设计划、制定灾难计划、制定应急计划等。
3.3.5风险自留对策
风险自留是一种重要的财务性管理技术，由自己承担风险所造成的损失。风险自留对策分计划性风险自留和非计划性风险自留两种。计划性风险自留是指风险管理人员有意识地不断地降低风险的潜在损失。非计划性风险自留是指当风险管理人员没有认识到项目风险的存在，因而没有处理项目风险的准备，被动地承担风险，此时的风险自留是一种非计划风险自留。风险管理人员通过减少风险识别失误和风险分析失误，从而避免这种非计划风险自留。
3.3.6 风险转移对策
(1)合同转移：是指用合同规定双方风险责任，从而将风险本身转移给对方以减少自身的损失。因此合同中应包含责任和风险两大要素；
(2)项目投保：是全面风险管理计划中的最重要的转移技术，目的在于把项目进行过程中发生的大部分风险作为保险对策，以减轻与项目实施有关方的损失负担和可能由此产生的纠纷。付出了保险费，在项目受到意 外损失后能得到补偿。项目保险的目标是最优的工程保险费和最理想的保障。
确定风险防范对策后，就可编制全面风险管理计划，它主要包括：已识别的风险及其描述、风险发生的概率、风险应对的责任人、风险防范对策、行动计划及处理方案、应急计划、项目保险安排等等。
3.3.7风险监控管理
由于智能建筑工程项目风险存在的客观性和普遍性，在制定了全面风险管理计划后，风险并非不存在。在项目推进过程中，各种风险在性质和数量上都是在不断变化的，有可能会增大或者衰退。因此，在项目整个生命周期中，需要时刻监控风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。
风险监控主要任务是采取应对风险的纠正措施以及全面风险管理计划的更新。包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目生命周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求；其二是根据风险的变化情况及时调整全面风险管理计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。
最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”。
3.3.8 全面风险管理检查
全面风险管理检查是指在项目实施过程中，不断检查以上几个步骤的实施情况，包括全面风险管理计划执行情况及保险合同执行情况，以实践效果评价风险防范对策效果。另还需确定在条件变化时的风险处理方案，检查是否有被遗漏的风险项目，对新发现的风险项目应及时提出对策。
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